價格始終是商業競爭中最有效的武器之一。但價格上做到“天天低價”并不難,難的是如何搭建一個既能實現低價又不會讓企業賠錢的收支結構。
2023 年,“低價”成為國內消費市場的主旋律。無論是線上電商平臺還是線下零售業態,都開始把價格當做核心競爭力之一。
這是因為在多重因素影響下的消費環境中,極致性價比成為消費者追逐的核心訴求。“不是 XX 買不起,而是 XX 更有性價比”這句話,甚至一度成為 2023 年度熱梗,化用到了各行各業。
而在這樣的消費趨勢下,折扣零售新興業態在 2023 年異軍突起,成為了多方關注的重點渠道。那么,什么是折扣零售?折扣業態能在寵物行業中落地嗎?寵物折扣店是否具有長期發展的潛力?對于寵物品牌和生產企業又有哪些影響?
今天,寵物行業觀察就以《席卷零售業態的折扣店,能在寵物行業中落地嗎?》為主題,試圖對上述問題進行解讀和剖析。具體內容如下:
熱潮迭起的折扣零售業態
能夠成立的底層邏輯是什么?
事實上,折扣化的零售業態早已在國內生根落地,消費者對于諸如奧特萊斯等以低價折扣為核心賣點的零售業態也并不陌生。但折扣零售業態近年來能夠在國內消費市場熱潮迭起,或許還要歸因于疫情等多重因素影響下,消費分層所推動的新周期新消費時代。
一方面,基于疫情等多種因素影響,消費者對收入預期并不樂觀,保守消費的意愿明顯,由此出現大量庫存和尾貨堆積。例如知名調研機構英敏特發布的《2023 年全球消費者趨勢》,在追蹤了全球 36 個市場的消費者行為和模式之后指出,局部疫情的反復、地緣政治沖突的加劇以及全球經濟的下行壓力,將在未來使得不確定性成為常態,消費者將更加審慎消費,更加注重品質與實用。
這一因素使得消費市場上出現了大量庫存和尾貨堆積。同時,疫情等因素還引發了大量線下零售業態關停,商業地產面臨撤鋪、空鋪等問題,致使線下零售業態成本出現下行態勢。對此有人指出,“理性消費 + 庫存壓力 + 線下成本下行,是這一輪折扣零售崛起的背景?!?/p>
另一方面,國內供應鏈優勢顯著,致使消費品和消費渠道供給過剩。而電商以及社交平臺的成熟,又讓消費者有了足夠透明的信息參考,從而能夠選擇在何種渠道下購買更低價格的同類商品。消費者對極致性價比的產品和淘寶式的購物需求的持續增長,推動了折扣零售業態引領新一輪的線下渠道變革。
例如艾瑞咨詢發布的《2023 年中國消費者洞察白皮書》顯示,在購買產品的過程中,越來越多的消費者具備或逐漸接近不沖動購買的品質。他們會給自己一段冷靜的時間,仔細評估購買產品是否值得,避免沖動行為。當確認某個超過預算的產品符合喜好時,將近 60% 的消費者選擇等待降價。
另據波士頓咨詢公司在 2023 年 5 月發布的中國消費者調查報告指出,只有富裕階層將延續消費升級的趨勢,而中產和以下人群在未來 12 個月將持續向更具性價比的商品傾斜。而這直接反映到了購物場景的遷移。對比此前 6 -12 個月,報告顯示折扣店作為首選購物渠道的指數增長了 68%。尤其在疫情政策調整后,多數線上消費開始重新回歸線下。
簡單來說,就是供大于求的大環境已然來臨,買方市場成為目前消費市場的時代主旋律。
這是國內折扣零售業態能夠在近年來乘勢起飛的底層邏輯之一。據中研普華產業研究院發布的《2023-2028 年中國折扣商店行業競爭分析及發展前景預測報告》數據顯示,2021 年我國折扣零售行業市場規模達 1.62 萬億元,近五年 CAGR 達 4%。另據國泰君安證券預測,到 2030 年國內折扣零售行業市場規模望達到 4.58 萬億元,2023-30 年 CAGR 約 12.7%。
同時,折扣業態雖然近幾年來才在國內走熱,但其商業邏輯早已在國際市場上被驗證過。其中最典型的案例,莫過于在日本經濟泡沫時代成長起來的日本零售“折扣王”堂吉訶德。借助最極致的低價滿足,以及大力發展自有品牌將尾貨供給有限轉為無限的戰略,堂吉訶德連續 34 年實現了銷售額和經營利潤的雙增長。
此外,據 Verified Market Research 預測數據,到 2030 年全球折扣店市場規模將由 2022 年的 5100 億美元,上漲 60%+ 來到 8300 億美元,復合年增長率達到 5.35%。這也意味著,折扣零售業態的確具有極大的發展潛力和想象空間。
畢竟,價格始終是商業競爭中最有效的武器之一。以盒馬為例,在與山姆的競爭中推出“移山價”,并嘗到引流紅利的盒馬,就選擇在 2023 年 10 月 13 日啟動全新的采購模式,大力推行“折扣化”變革提升商品價格競爭力。
其中,盒馬鮮生線下門店的 5000 多款商品降價,多個品類設置“線下專享價”,價格普遍下調 20%。同時,盒馬還在供給端基于商品是否具有價格競爭力,來調整 SKU。盒馬官方還指出,這不是短期促銷,而是長期有效計劃,未來折扣化改革還將拓展到線上。盒馬 CEO 侯毅更是指出,未來盒馬要做到“753”價格體系,即 KA 商品是市場價的 7 折、自有品牌是市場價的 5 折、臨期商品是市場價的 3 折。
但價格上做到“天天低價”并不難,難的是如何搭建一個既能實現低價又不會讓企業賠錢的收支結構。對于寵物行業而言,折扣零售業態能否在行業內落地,又會對行業造成哪些影響呢?
席卷零售業態的折扣店
能夠在寵物行業中落地嗎?
在談論折扣零售業態能否在寵物行業落地之前,我們首先要了解折扣零售的具體業態是什么,以便對號入座。
從本質上來看,折扣零售業態可區分為軟折扣和硬折扣兩種。
所謂軟折扣,就是將臨期、過季、瑕疵產品及尾貨等,以打折、特價的形式售出。這樣的做法在線上、線下的零售渠道都十分常見;而硬折扣則是通過供應鏈優化手段,盡可能減少中間環節,降低經營成本,最終實現低價銷售,打造長期主義的“折扣化”。
對比來看,寵物行業觀察認為,軟折扣業態容易陷入同質化問題。且貨源不穩定、物流倉儲制約等多重因素影響,使其雖然短期內能滿足用戶低成本的需求,但缺乏長期發展的潛力。
而硬折扣業態的核心競爭力在于強大的供應鏈、商品力、上新效率和周轉效率等等,但其毛利率較軟折扣模式更低,剛需自身規模、體量和資本優勢。如果沒有足夠的規模,很難實現盈利。且如果開放加盟模式,本身利潤非常薄,沒有多余的錢去給加盟商折扣。而僅靠自己的現金流,又很難復制擴張。
因此,折扣零售業態想要在寵物行業中落地,軟硬兼施或許是致勝的法寶。例如很多以臨期產品切入的軟折扣企業,在完成消費者的低價心智錨定后,紛紛開始拋棄“臨期”的標簽,動態調整成硬折扣或混合模式。
至于折扣零售業態能否在寵物行業中真正落地,寵物行業觀察也將試圖從不同維度具體分析,以給出答案:
一是從供應鏈和產能維度來看
寵物行業觀察此前曾提到,近三年間,有關于“產能軍備競賽”的話題討論在業內不絕于耳。無論是寵物品牌還是老牌工廠型企業,產能擴張無疑都是近幾年間的戰略核心之一。且據粗略估算,這幾年投產或者在建的增量產能已有超過 200 萬噸供給能力。
而如果產能能夠被充分消化的情況下,以當下中高端膨化糧、低溫烘焙糧、凍干糧、主食濕糧的平均代工出廠價行情來看,在生產端有幾百億的增值空間,再到零售端的幾倍定倍率來看,將有千億級的寵物主糧市場空間長出來。
彼時寵物行業觀察給出的論點是,在產能極速擴張的情況下,2023 年以后的 3 – 5 年內,大概率會存在短期內供給遠超需求的局面。而這一形勢,或許正契合了折扣零售業態在寵物行業生根發展的先決條件:有足夠的庫存或者臨期產品需要低價拋售。
二是從多元化的折扣零售業態來看
對于有意向布局折扣零售的寵物行業玩家們而言,怎樣打造更多元化的折扣店業態,是需要關注的重點方向之一。例如疊加即時零售業態和會員制零售業態的寵物折扣店,或許更有想象力。
這源于即時零售業態能夠幫助原本靠近社區流量,只做附近社區生意的寵物折扣店們,獲取更多的流量和生意來源。而會員制零售業態,則能夠提供另一種營收方式。
以會員制倉儲批發俱樂部的創始者 Costco 開市客為例,主要利潤來自于會員費,商品幾乎是無利潤的。據公開數據顯示,Costco 開市客不僅商品綜合毛利率僅在 6% 左右,甚至還規定了所有商品利潤絕不可以超過 14%。Costco 開市客認為,只有把商品價格壓到極低時,用戶才會愿意付會員費。所以 Costco 開市客選擇拋開商品利潤,只做會員制折扣連鎖。
三是從極致性價比的需求和寵物行業高端化消費趨勢對比來看
寵物行業觀察認為,折扣并不一定代表最低價,高端化消費的趨勢與折扣化的業態本身并不沖突。對于寵物行業的消費者,尤其是年輕一代的消費者們來說,“該省省,該花花”的消費觀念成為新主張。這部分用戶群體省去的通常是品牌溢價,但其也愿意為情緒溢價買單。
因此,對于寵物行業折扣店而言,相較于純粹的低價,更合理的做法或許是明確自己的目標客群,在滿足消費者對于寵物產品品質要求的情況下降低售價。一如同樣是折扣零售業態,山姆、盒馬、Costco 開市客以及奧樂齊的客群畫像也不盡相同。
另一方面,以拼多多為代表的線上電商平臺,以及社區團購等零售渠道,或許已經將部分商品的價格已經壓到了最低,寵物行業折扣零售的業態在純粹比拼價格的競爭中并不具備優勢。能夠集中消費者需求,抓住基礎、穩定且剛需類的商品,才能提高自身的競爭力。
事實上,以好特賣等為代表的折扣零售業態,已經把寵物食品、用品、保健品等品類納入了業務范疇,甚至能夠把寵物相關產品當做盈利點之一。這也意味著,寵物產品本身也契合折扣零售的市場。
但需要寵物行業玩家們注意的是,如何平衡產品與折扣、成本與營收之間的關系,以及在多方壓力下怎樣保障好物低價的核心觀念,是值得深入思考的問題。
對于寵物經銷商和品牌商們而言
折扣零售業態的影響是什么?
有人說,在折扣零售業態這場零售行業的大變革中,并不是每個人都能成為贏家。除去消費端的狂歡不談,品牌商、供應商、經銷商們,就感受到了前所未有的壓力。
例如對于寵物品牌們而言,折扣零售業態最先影響到的,就是品牌自身的控價體系。折扣零售業態通常是以品牌商品低價引流,同時通過自有品牌或其他供應渠道實現盈利。
但這一問題也不是沒有解決辦法。例如長期被譽為全美最佳超市的 Trader Joe’s,80% 的商品是自有品牌,也仍有許多知名品牌為其專門開發小 size 商品,價格往往只有原品牌幾分之一。
且往好處來看,折扣零售渠道也將成為寵物品牌商們清理庫存和尾盤的重要渠道之一。
而對于寵物行業經銷商和供應商們而言,折扣零售業態或許也給自身的合理利潤空間帶來了極大影響。甚至折扣零售業態縮短供應鏈條,直接對接品牌和工廠的方式,大幅縮減了經銷商和供應商們的營收空間。
但利好在于,折扣零售業態必須周轉率高,不然就會倒閉,而高周轉率帶來的則是強現金流。所以折扣零售業態在與經銷商和供應商們的合作中,0 賬期現金直采成為了主流,緩解了經銷商和供應商們的壓力。同時,折扣風潮的洶涌而至,或許還能在一定程度上倒逼寵物經銷商與供應商們在各個環節的成本控制與管理能力。
不過對于生產企業而言,折扣零售業態帶來的也不全都是壓力。有專業人士指出,折扣零售業態零供關系的重構,并不是站到供應商的對立面。通過競價模式找到成本更低的供應鏈,也只能解決一時之急。更理想的情況是,很多零售品類下都有一兩款潛在爆品,有足夠龐大的產能需求,讓零售端有動力包下工廠的生產線甚至讓企業合資 / 投資建廠,通過規模化生產壓縮成本。
綜合來看,寵物行業觀察認為,折扣零售業態追求極致的人效和坪效,從而帶來極致的性價比,這一標準同樣適用于寵物行業零售渠道,也有很大的市場想象空間。
畢竟,寵物行業市場規模和寵物數量仍在持續增長,滲透率遠未達到天花板。同時,下沉市場的紅利仍在,或許能推動折扣零售業態在寵物行業的進一步落地。
至于誰能率先跑通寵物行業折扣零售業態,寵物行業觀察也將持續保持關注。對該話題感興趣的小伙伴,歡迎下方評論區留言討論,或添加小編微信溝通交流。
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社區零售的全渠道之戰 魚與熊掌不可兼得
比如,前置倉火了,既然是倉,就和物流有關,但是在一個老物流人看來,前置倉碰生鮮是險棋;同樣,業內也有幾個開店的“狂熱份子”。瑞幸計劃2021年開10000家咖啡店,星巴克說看不懂,然后一群做便利店的人驚呼,他們不是打星巴克,是要打我們,大家小心!蘇寧小店開店飛快,便利店圈對此沒有人會公開評論。而社區生鮮店也沒有閑著,錢大媽悄悄走進了上海,而誼品生鮮近期則低調進入北京市場。
所有這些新變化,都可以說是零售業劇烈變革中的過渡業態。他們可能不是未來,也或許就是未來,所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討一個問題,所有這些看似從不同的角度切入者,他們的共同點是什么?
共同點在于,這就像一場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同,但是他們瞄準的是同一座寶藏。這座寶藏,就是中國城市的社區流量。他們從不同品類、不同賽道切入,爭奪的是社區流量的再分配權,他們都想做新時代的社區流量入口。
問題來了,誰會是最后的贏家?這個贏家的概念,可能不是一個公司,而有可能是一個賽道上的所有幸存者。在筆者看來,這場戰爭其實是軍團與軍團之間的戰爭,而不是公司與公司之間的戰爭,不是叮咚買菜與每日優鮮誰能成為前置倉老大的問題,也不是瑞幸咖啡與便利店軍團誰能拿下早餐市場的問題。
大凡做預測者,都無異于自己挖坑自己填,企圖穿越時間看到未來,這注定是不可能的。但是我們在現階段,還是可以根據整個行業的狀況與商業規律,做出一些判斷。
第一個問題,當所有人都在談社區的時候,究竟什么是社區?我家樓下過條馬路就有一個微型購物中心;我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯,然后街對面就是北京市一個 歷史 悠久的小區,那里的朝陽大媽也是網紅。那么請問,星巴克與阿迪達斯和街對面的朝陽大媽們,算不算處在同一個社區?
這個問題可以換個問法:靠近社區的商圈算不算社區的一部分?還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區?現在的很多城市里,住宅與商圈的分界線正在模糊。除了一些特別地標性的城市商圈,比如北京西單、上海南京西路之外,很多都是混搭狀態。如果你去北京三里屯酒吧一條街看看,三里屯也是有原住民的!
提出這一點的意義在于,我們需要重新審視,零售業的位置還重不重要?
傳統零售業認為位置重要,因為位置即流量。你的位置能夠輻射多大范圍,這個范圍內有多少人口經常路過你的門口,這基本就是你的流量池。但是即使在實體零售業,這也只是存在于非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業都曾經碰到過門對門做生意,以及類似火鍋一條街的情況,這意味著所謂的一定社區范圍的流量,也不是你獨享而是共享的,就看誰有本事占據更多。于是零售業還有一句行話“三步死”,意味著一家店和另一家店只差三步,也可能人家門庭若市而你就要死翹翹了。
所以新零售伊始,其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營,表面看是用互聯網的方式改造實體零售,其實首先影響了流量的走向。曾經,侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”,其中之一就是:有了盒馬,位置不再重要。
真的嗎?當時侯毅此言一出,筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了,來了精神,開始交頭結耳起來。
對于此問題,筆者自己的認知,都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。
說位置不重要,看看盒馬自己的選址,哪個門店敢開在荒郊僻壤?當然后來盒小馬的蘇州第一家門店,確實位置很偏,有人倒了三趟車才看到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場 游戲 ,虎嗅君突然發現 游戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內,不同門店在同一條街上的微觀位置,真的沒那么重要了。因為只要在配送范圍內,都是送貨上門,差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。
其實,這種位置不重要的言論,和“互聯網來了,世界是平的”這種論調沒什么差異。但是問題在于,世界從來不是平的,而且市場越大,越是崎嶇陡峭。回到社區場景,在三公里范圍內一個新課題又凸顯出來,本地化和個性化。
社區這個詞無論怎么定義,有兩層含義肯定是包含其中。第一,屬地性,第二,生活性。
過去人們常常說重慶,街的這面看像香港,翻過去看就是貧民窟。這話是否準確另說,但是它至少說明,即使在一個相對狹小的生活空間內,人們的生活層次,也是多樣性的存在。由于生活習慣、消費能力的差異,導致同一棟樓里的人,都可能過著不同的生活。
那么重新回答這個問題,位置究竟重不重要?每個做過零售的人都老老實實承認吧,還是重要的。你對于本地社區的理解,基本決定了你的選址定位和商品結構。30分鐘到家,無非是解決了“三步死”的問題,但是它無法解決整個社區的消費層次和結構問題。
直白的說,當你選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候,不管你是什么形態,門店的毛利空間區間從那一刻,就已經決定了。
說清楚這一點,我們才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜多樣,決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說,中國零售業確實是世界范圍罕見的樂土,從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式,可以同時出現在一個市場上。
如果按照筆者前面的理論,瑞幸咖啡的出現就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統零售業的,不僅在其做生意的方式,而且在于其投機取巧之能,完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面,我們必須承認,瑞幸咖啡的開店方式,其實是基于社區思維的。對于城市社區的理解和認知,這是瑞幸敢于快速開店的基礎。但是,他們的產品又是標準化的,沒有社區差異性的。
這種對于不同的社區提供標準化的商品或者服務,同時也能收獲一部分社區用戶的模式。還有一點,他們并不追求對社區消費需求的全覆蓋,而是追求單點突破,尋找有毛利空間的品類,盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列,后面再說。(伴隨新零售崛起的新茶飲,其實也可以算在這個類型里面。只不過,現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。)
這類打法的好處是,只要后臺供應鏈足夠穩定,前端可以快速復制,不只是門店,還有商品本身。瑞幸的機巧在于,它選擇了一個難度小于水果和蛋糕的品類,通過全渠道的方式,用盡可能小的開店成本,獲取盡可能大的線上流量。
與之有相似也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本,換來優勢位置,從而盡可能多的獲取更多的入口流量,再轉化為線上流量。
但是他們的共通之處在于,門店真的只是個入口。他們借助移動互聯網和標準化兩種武器,來獲取社區流量的最大化。而且他們還有共同特點,所獲取的流量,都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第一個流派。
這種標準化,在瑞幸是商品;在盒馬,是30分鐘到家服務。把服務標準化,這一招后來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在于,當它選擇了一個高度標準化可復制的品類切入社區、吸收其流量時,它那些通過高額補貼獲得的復購習慣,能不能轉化到其他品類?筆者認為,轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在于,當有一天一個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化,流量池重新回到線上時,復購頻次已經穩定,線下的門店價值最終被簡單化符號化,其存在的意義還有多大?維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費?
時至今日,在移動互聯網時代,仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然,移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬易場景中,贏家通吃是否存在?這一點值得商榷。我們看到,即使在強社交屬性的百貨業,目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代,很多人都在講,消費者是個性化的,但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中,商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己,能進入消費者心智中的,只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化,導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為,消費者的這種反向個性化,使得過去那種贏家通吃的規則,可能難以在移動互聯網時代重現。當然,如果是資本主導,使得供給側的商家出現高度集中,則是另一回事。
在目前的新興業態中,能夠兼顧標準化擴張和個性化的面孔,最典型的例子是前置倉業態。
前置倉的崛起有很多原因,具備個性化的因子肯定是原因之一。同時,前置倉擴張的成本相對而言,又低于社區生鮮店。
不過,前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是,從發現趨勢看,由于主打生鮮帶來的毛利壓力,使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎?
一個商家的種類越豐富,商家對于商品力的深度開發能力越弱,能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說,沃爾瑪以前不是做得很好,很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意,沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力一樣,聚焦于“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。
過去的消費者并非沒有個性化,但是過去的零售渠道結構使得“一站式采購”成為主流,家庭采購占據主導,個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鐘到家的普及,使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱,個人消費抬頭,這才會使得碎片化的訂單中,更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此,那么多零售商熱衷的數字化改造還有什么意義?
換句話說,前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值,而是希望重返大電商平臺之路,來解決盈利問題,那么,為什么終局的贏家,不是目前已有的超級電商平臺呢?既然同樣是做綜合平臺,這些超級大玩家,降維打擊起來豈不是更容易?
當然,在社區流量的分食者中,還有社區團購的身影,筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處,是基于社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區,做出差異化,想走向所謂的大電商平臺,下場是一樣的。
前置倉與社區團購一起,可以算作是第二個流派。
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上,菜鳥發布品牌升級計劃,新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由于行業不同,零售業可能很多人沒有注意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是,通過對全國落地配業務進行整合,為商家提供多種解決方案,為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示:“丹鳥在1.0階段,聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領域,主打中件服務,通過服務觸點,積累應用場景和用戶,聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事,但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日,菜鳥總裁萬霖宣布:菜鳥未來三年的數字化計劃包括,與快遞合作伙伴共建10萬個社區級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區級站點,這幾個關鍵詞的描述都很含糊,但是也正是菜鳥留有后手的地方。
筆者相信,聚焦于即時城市配送的大玩家,看到這些計劃都會產生一些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局(京東到家、美團、餓了么),今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位,還有線下的網點(美團有前置倉)。
社區站點除了收派包裹之外,還可能在基礎業務的基礎上,提供更多的社區衍生服務。
從 歷史 看,社區+服務的模式,歷來就是一塊誘人的蛋糕,在O2O的1.0時代,社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日,這仍舊是充滿魅力的戰場,在便利店行業,衍生服務一直被認為是和商品銷售并列的營收來源。
為什么要做社區服務?和瑞幸的向上引流的機巧相比,這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為,原因可能有兩個。
第一,在社區零售戰爭中,所謂的全渠道,是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在用得非常普遍,也有人不喜歡這個詞,而用“泛渠道”。一字之差,差別還是有的?!叭钡暮x之一,就是“無差別”,比如全球化,后面往往跟著“一體化”。而泛渠道,則有“可視為”的意思。
說句直白的話,做全渠道的各位,你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例,可以做到50%對50%?
這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代,線上線下的魚與熊掌,其實不可兼得。之前有媒體也報道過,同樣是做零售業的轉型,盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3,而永輝則是3:7。這是基因使然,但是也是規律使然。
線上線下訂單做到50%對50%,既不可能也沒有必要。任何一個商家和平臺,想在線上線下維持絕對的平衡(會有瞬間的平衡),都是徒勞,你的基因、定位、服務方式,決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那么對于線下更重的公司,顯然發展衍生的社區服務,是必經之路。
第二,線下的粘性是粘性,線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單一點說,線下的服務更容易形格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特征。在傳統三大零售業態中,為什么近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速?同時,便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明,個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時,小店還天然且具備社區鄰里 情感 因素的沉淀能力。
一位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者,他們服務過的加盟便利店中,生意好的門店不一定是裝修最好的,但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點小便宜,比如買了19塊2角的商品,老練的店主都會說:這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造,有哪些積極的成果?消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子,我在家做飯等著料酒下鍋,我下單就是相信你30分鐘一定會送到,不會耽誤這頓飯,這是信任。但是這種信任還是抽象的信任,是一個人面對一個平臺。在有些行業,人們更加相信熟人和社區的推薦,比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便,線下需要見面,則是有問題我還能找到你的人。
信任是開展服務的基礎,畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過,服務整合的難度在于細碎而缺乏工具與規則。在一些相對低頻的服務領域,目前平臺的聚合效應還沒有顯現出來,所以相對而言,服務的內容本身比搭建平臺更重要。
另外,不同服務之間的打通效應,目前看起來比商品更困難。比如,我不會因為你幫我收快遞,就請你幫我做家政或者清洗油煙機,這是兩回事。從這點上看,直接提供服務內容,反而更容易被消費者認知,形成深度聯結,這一點老牌的家電零售企業都頗有心得。
所以,物流軍團再一次殺入社區服務領域能否得勝而歸,還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在,比如代收快遞這件事,一直有人做,但是一直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞柜大多是虧損的。
在衍生服務方面,便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是,平臺方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派,這可能是爭奪社區流量入口之戰中,最苦的一個流派,但是其前景廣闊。
綜合而論,社區流量爭奪戰大致可以分為以上三種流派。
第一,用標準化的商品或者服務迅速擴張,引流線上。目前看起步很快,但是后勁如何,面臨諸多考驗。
第二,本地化+社群化的前置倉和社區團購,難點在于如何迅速構建護城河,避免被大平臺降維打擊。
第三,更重線下的便利店和社區生鮮店以及“社區站點”。對他們而言,其線上的延伸只是補充,更多的空間在于線下服務領域的延伸。但是難點在于找到好的服務聚合和管理方式。
不過,無論哪一種方式,都需要基于社區本地化、生活化的場景,重新理解商業和人的關系,進而修正自己的商業模式,而不是躲在云端,僅僅靠數據來做決策。
注:文/房煜,公眾號:十億消費者(ID:gjgc168),本文為作者觀點,不代表億邦動力網立場。
今年大四,寫畢業論文,論文方向想寫寵物行業零售業態營銷模式研究,求問如何寫喲!
在中國,寵物正在從原來的“看家護院”功能轉變為“心靈呵護”的高層次精神追求。隨著國民經濟的快速發展,同時伴隨著寵物數量的增長,圍繞寵物經濟產生了一系列的相關產業,如寵物食品、寵物用品、寵物醫療、寵物美容行業等,這幾年還涌現出像寵物婚介、寵物殯葬、寵物寄養等很新的行業。雖然我國的寵物相關產業還遠遠落后于西方發達國家,但是,中國的寵物產業正在不斷引進新品種,加強對寵物食品、用品的研發,從而培育寵物市場,開辟寵物及其用品的交流、交易渠道,提供寵物必需的生活用品和用具,以引導寵物生產與消費,在強大的經濟增長背后,國內寵物市場也出現了空前的繁榮。
(一)選題
畢業論文(設計)題目應符合本專業的培養目標和教學要求,具有綜合性和創新性。本科生要根據自己的實際情況和專業特長,選擇適當的論文題目,但所寫論文要與本專業所學課程有關。
(二)查閱資料、列出論文提綱
題目選定后,要在指導教師指導下開展調研和進行實驗,搜集、查閱有關資料,進行加工、提煉,然后列出詳細的寫作提綱。
(三)完成初稿
根據所列提綱,按指導教師的意見認真完成初稿。
(四)定稿
初稿須經指導教師審閱,并按其意見和要求進行修改,然后定稿。
中國零售結構演變能用零售業業態演變的相關理論來解釋嗎?為什么?拜托各位了 3Q
零售業態是指零售企業為滿足不同消費需求而形成的不同經營方式。零售業態是零售企業適應市場經濟日趨激烈的競爭產物,是物競其類、適者生存法則在商品流通領域的表現。我國的零售業態,具體包括以下九種類型:百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、專業店、專賣店、購物中心、倉儲商店、家居中心。除此之外,符 合我國國情,具有中國特色,并在現實中廣泛存在和發揮重要作用的雜貨店、農貿市場、小商品市場、服裝市場等經營方式,也是多元化結構中的一個重要組成部分。隨著全球經濟一體化和科技進步日益加速,零售業態呈現多元化發展的態勢,其發展的基本趨向大致表現在以下幾方面: 其一,主力業態顯凸,多業態并存。所謂主力業態是指在一定時期內占有市場份額大、發展迅速的業態。從單一企業角度看,這方面日益突出的是以連鎖方式發展的超市業態,諸如國際上的“沃爾瑪”、“家樂福”等超市連鎖企業以及國內的上?!叭A聯”和“聯華”超市集團企業,其所實現的銷售額與營利額都是其他業態的企業所無法比肩的。如果從業態的整體發展上,國內外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的,特別是我國這些年以來,超市始終保持在30%以上的增幅上發展。與此同時,其他業態雖然受到超市突飛發展的市場擠壓,但并未從根本上扼殺這些業態。究其因,一方面在于零售企業的經營活動均受有限的商圈內各種因素的制約,即使是再有競爭力的業態也難于排除其他業態的存在,這是由于非主流業態或多或少的具有自身的競爭優勢所決定的;另一方面,消費群體的分層化,偏好的多樣性、消費行為的多元化特征都決定了他們不可能完全依附于某一種業態而生存。這可以從當今之世,作為最原始經營方式的“雜貨店”依然遍布城鄉市場而得到佐證。如果從連銷超市極具擴張力的原因看,它主要以低需求彈性的生活必需品為經營內容,通過大規模連鎖經營低成本擴張,這也就決定了它難以完全取代其他業態而獨步天下。 其二,經營、管理理論與技術手段的作用日益突出。傳統的商業相對于其他生產行業而言,所應用的理論與技術水平是落后的。但是,隨著買方市場的出現,市場競爭不斷呈白熱化狀態。這就迫使商業特別是零售業態不斷引進、發展新的管理理論,不斷采用具有高科技含量的技術手段,以提高自身素質和企業的核心競爭力,從而使零售業高科技的特征日益突出。經營與管理理論的應用,大幅度提高了零售業的市場適應和拓展能力,改善了其內部資源的配置狀況,而技術手段的日益現代化,為敏感發現市場變化,實現經營與管理的各項指標,提供了有力的支持。換言之,技術手段是將理論應用于實踐,指導實踐的中介手段。它有力地推動零售業態的實踐深入,從而也為理論的進一步發展創造了有利條件。因此,在零售業中各企業紛紛引入與應用更為現代化的理論作為指導的基礎上,誰能爭勝于市場,技術手段是否現代、先進、應用是否切合實際,就成為決定性因素。所以,從這個層面上講,零售業態的競爭與發展已進入“技術決定率”的時代。在這個過程中,業態的變革與創新就成為必然的趨勢。 其三,各種零售業態相互滲透與融合。早期各種零售業態的生成與發展,主要是基于其他業態的缺陷而發揮揚我所長、擊其所短的作用。但隨著實踐的深入、競爭的加劇,各業態之間為避短,紛紛引入其他業態的優點,業態之間相互滲透與融合成為一大特點。例如,傳統百貨店過去都采用封閉式售貨,使顧客自主選擇權大受,而今開架售貨已成為百貨店采用的基本經營方式。這種從自選超市學習的經驗,不僅降低了百貨店的人工成本,也提高了消費者的購物積極性。反觀超市業態,則對貴重商品和小件商品采用了柜臺式售貨的方式,這明顯降低了商品的丟失率,也擴大了商品的經營范圍。這種各取所長、相互滲透的作法在其他業態都可以明顯地看到。各業態相互融合的趨勢更為突出,現今超市引入專賣店等如藥店、茶葉店、小吃快餐已成潮流,百貨店則更是如此,不僅有超市,還有餐飲、娛樂、健身等項目,儼然有購物中心的面貌??傊?,這種相互學習,各取所長的變化,對于各零售業態提高市場競爭力,形成綜合優勢是必不可少的。 其四,通過商品結構調整形成商品經營特色的趨勢明顯?,F今百貨店傳統經營的許多項目已退出百貨店的經營范圍,如大家電、自行車等,而服裝、服飾、鞋帽、箱包類商品已成為百貨店的主營商品和利潤的增長點,使百貨店的傳統含義發生了很大的變化。而超市也發生了相應的變化,諸如“生鮮加強型”超市、“食品加強型”超市,已成為超市經營重點發生根本性變化的標志。顯然,只有不斷適應市場變化,相應調整商品結構,形成商品經營重點與特色,才能更好地吸引消費者。這實質上是各零售業態中的企業在市場中不斷調整經營定位,更準確地與自己目標市場的需要相吻合的過程。
石斑魚本身沒有毒,石斑魚的魚子有毒。
新生兔子吃母乳是最好的,但如果需要人工喂養,主人可利用注射器喂食寵物奶粉,每次喂食5毫升,間隔12小時后再喂,直到21天后開始增加量,每次喂食7-8毫升。一個月后就可開始喂食苜蓿草了,這時需要將球蟲藥磨碎后摻入食物。
兔子被打后很焉,很可能是因為應激反應導致的,多數時候還伴有厭食、躲避等癥狀。這主要是因為兔子的膽子很小,不僅是被打會受驚,即使是換個新環境居住或者加入了新成員,也出現過兔子直接被嚇死的案例。
鱷龜是家養烏龜中長得最快最大的品種之一,鱷龜分為小鱷龜和大鱷龜,科學飼養下大鱷龜每年可長1-2斤,最大能長到200-500斤。而小鱷龜最大也可長到38公斤以上,普遍體重也在23-36公斤左右,可以說是非常適合想養大型龜的人群。
烏龜被摔到吐血,如果不進行及時的治療,存活的概率是比較小的,因為烏龜吐血一般是由于內臟出現了破損導致。因此在烏龜摔成內傷后要立即治療,首先可以給它灌服云南白藥,3周內禁食,但每天喂食葡萄糖。
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謝先孝主治醫師
擅長犬貓傳染病治療,消化內科疾病診療,細胞學檢查和犬貓常規外科手術。
陽炳中執業獸醫師
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黃家豪住院部主管
擅長麻醉學、常規外科手術
張雨龍高級助理
擅長貓科行為學、鼻腔疾病、內分泌疾病
陶虹宇藥房主管
擅長藥物代謝動力學、實驗室檢驗學